國米CRO：計(jì)劃用1億歐升級(jí)訓(xùn)練基地長期目標(biāo)是歐洲收入前十

國際米蘭首席營收官里奇在接受《米蘭體育報(bào)》專訪時(shí)表示，俱樂部正圍繞提升收入與全球化布局推進(jìn)長期發(fā)展計(jì)劃，目標(biāo)是在新球場(chǎng)落成后，穩(wěn)定進(jìn)入歐洲收入前十。同時(shí)他也坦言，目前仍有六家英超俱樂部在收入層面領(lǐng)先國際米蘭。

2024年11月，在橡樹資本入主數(shù)月后，里奇被任命為國際米蘭首席營收官。由馬羅塔領(lǐng)導(dǎo)的管理層確立了清晰方向，即推動(dòng)一個(gè)兼顧可持續(xù)性與增長的長期發(fā)展項(xiàng)目。里奇表示，雖然足球俱樂部的一切仍以賽場(chǎng)表現(xiàn)為基礎(chǔ)，但在工業(yè)體系層面成熟的俱樂部，必須同步發(fā)展各條業(yè)務(wù)線，從而在成績出色時(shí)實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化，也能夠在不可避免的低谷中保持穩(wěn)定。他透露，國際米蘭的發(fā)展路徑已經(jīng)設(shè)定明確目標(biāo)——在2031年完成新球場(chǎng)啟用。在此之前，俱樂部仍面臨大量且復(fù)雜的工作任務(wù)。盡管國際米蘭已經(jīng)在意大利本土實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)層面的領(lǐng)先，但在歐洲范圍內(nèi)，俱樂部的收入仍未進(jìn)入前十。圍繞這些核心問題，里奇進(jìn)行了系統(tǒng)闡述。

上任一年四個(gè)月后，你如何評(píng)價(jià)這段時(shí)間的工作？

整體來說非常不錯(cuò)。我回到的是一個(gè)原本就熟悉的環(huán)境，但現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生了很大變化。俱樂部有很清晰的發(fā)展方向，也有很強(qiáng)的雄心，背后是一個(gè)穩(wěn)健且思路明確的所有者，他們非常希望推動(dòng)俱樂部持續(xù)成長。我是在賽季初加入的，這個(gè)賽季雖然沒有拿到冠軍，但在戰(zhàn)略層面意義很大。從整個(gè)賽季到打進(jìn)決賽，國際米蘭都站在目前最重要的全球舞臺(tái)——?dú)W冠賽場(chǎng)上。同時(shí)，世俱杯的參與也讓我們能夠在美國這樣一個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)進(jìn)行布局和激活。我很高興能在這樣一個(gè)已經(jīng)在本土市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位的體系中工作，同時(shí)也肩負(fù)著把意大利足球帶向歐洲和世界的責(zé)任。

你覺得國際米蘭最大的變化是什么？

疫情之后，俱樂部是在穩(wěn)定管理和成績延續(xù)的基礎(chǔ)上，一步步完成升級(jí)的，而且是從最需要提升的環(huán)節(jié)開始。最關(guān)鍵的一點(diǎn)是要有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)：對(duì)于國際米蘭這樣的頂級(jí)俱樂部來說，走向全球不是選擇，而是必須要做的事情，這是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的唯一路徑，也是維持良性循環(huán)的關(guān)鍵。我現(xiàn)在最關(guān)注的就是這一點(diǎn)。當(dāng)然，我們必須守住本土球迷基礎(chǔ)，維系和國內(nèi)球迷之間的緊密聯(lián)系，但同時(shí)也不能忽視全球化的趨勢(shì)。

球場(chǎng)更偏向本土球迷層面。在新球場(chǎng)建成前，你們對(duì)圣西羅做了哪些工作？

我們做了很多工作，盡可能把現(xiàn)有球場(chǎng)的價(jià)值挖掘出來。拋開歐戰(zhàn)成績每年不同這個(gè)因素，我們?cè)谏献屎褪杖敕矫娑既〉昧朔浅：玫臄?shù)據(jù)，比如場(chǎng)均大約72000名觀眾，總收入達(dá)到1億歐元。

外界認(rèn)為你們提高了票價(jià)和季票價(jià)格？

其實(shí)事情沒那么簡單。一方面，我們借助技術(shù)手段優(yōu)化了未售出門票的管理，讓球場(chǎng)盡可能坐滿；另一方面，我們?cè)诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)上更加靈活，根據(jù)時(shí)間和使用方式推出不同價(jià)格和套餐，這和其他娛樂或出行行業(yè)是一樣的。另外，我們把票務(wù)系統(tǒng)和會(huì)員體系結(jié)合在一起，在幾個(gè)月時(shí)間里，平臺(tái)用戶已經(jīng)接近50萬。這些嘗試也讓我們對(duì)新球場(chǎng)更有信心。

新球場(chǎng)預(yù)計(jì)會(huì)帶來接近翻倍的收入，這會(huì)成為關(guān)鍵推動(dòng)力嗎？

新球場(chǎng)的收入增長，主要來自服務(wù)配套的升級(jí)。整體觀賽體驗(yàn)會(huì)更好，比如餐飲、商店、博物館這些都是面向所有人的，但更重要的是高端區(qū)域的提升，占比會(huì)從現(xiàn)在的3%-4%提升到15%。一個(gè)7萬多座位的球場(chǎng)中，會(huì)有超過1萬個(gè)座位屬于高端接待區(qū)域。此外，冠名權(quán)也會(huì)帶來新的收入增長。

在國際市場(chǎng)方面，你們的策略是什么？

如果回看12年前，全球體育資產(chǎn)價(jià)值排名前三里有三家是足球俱樂部，但現(xiàn)在要到第20名才出現(xiàn)第一家足球俱樂部，這說明整個(gè)體育產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了很深的變化。一些體系發(fā)展更快，拉開了明顯差距，比如北美體育聯(lián)盟和歐洲足球之間，還有英超和其他聯(lián)賽之間?，F(xiàn)在的差距其實(shí)有兩個(gè)層面，一個(gè)是不同運(yùn)動(dòng)之間，另一個(gè)是在足球內(nèi)部。

那國際米蘭怎么應(yīng)對(duì)這種差距？

我們還是要專注自身發(fā)展，同時(shí)也清楚，歐冠帶來的曝光是最重要的驅(qū)動(dòng)力。今年我們出局比較早，但更重要的是持續(xù)參加歐冠。相比某一年打進(jìn)決賽，穩(wěn)定進(jìn)入歐冠更關(guān)鍵。我們有一個(gè)很強(qiáng)的品牌，需要把這個(gè)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，同時(shí)保持它的獨(dú)特性。比如巴黎圣日耳曼，它和我們一樣，本土市場(chǎng)帶來的推動(dòng)有限，但兩家俱樂部在全球的受眾規(guī)模是相當(dāng)?shù)?。如果看歐冠收視和那些收入更高的俱樂部相比，其實(shí)差距并不大，這說明市場(chǎng)關(guān)注度是存在的。

能具體說一些數(shù)據(jù)嗎？

在數(shù)字層面，我們的目標(biāo)是通過內(nèi)容去吸引全球球迷，同時(shí)也清楚意大利依然是核心市場(chǎng)。今年以來，我們的全球粉絲增長了5%，兩個(gè)月新增超過500萬，而去年同期只有0.9%。目前社交平臺(tái)粉絲總數(shù)已經(jīng)突破9000萬。我們加大了對(duì)視頻頻道的投入，現(xiàn)在已經(jīng)穩(wěn)定進(jìn)入前十，超過了拜仁、阿森納和托特納姆熱刺，自1月以來增長了66%。其中90%都是國際球迷，在美國市場(chǎng)過去12個(gè)月增長了350%，和斯派克-李合作的視頻效果很好。另外，TikTok也是重點(diǎn)平臺(tái)，目前接近2000萬粉絲。

但這些流量為什么還難以轉(zhuǎn)化為收入？

關(guān)鍵還是缺少一個(gè)每周都能觸達(dá)更大觀眾群體的平臺(tái)，這就是英超和意甲之間的差距。雖然粉絲互動(dòng)也很重要，但在決定贊助價(jià)值時(shí)，最核心的還是聯(lián)賽本身的全球傳播能力，因?yàn)橹挥新?lián)賽能提供持續(xù)、高頻的曝光。此外，在歐冠中，一家俱樂部在球衣上最多只能展示三個(gè)品牌，再加上訓(xùn)練服贊助，其它基本沒有曝光空間。意甲在國內(nèi)做得不錯(cuò)，但國際影響力不足，這也限制了我們獲取更高預(yù)算的贊助合同。

目前贊助方面的情況如何？

去年借助成績，我們達(dá)到了一個(gè)高點(diǎn)，球場(chǎng)收入和贊助收入兩項(xiàng)都首次突破1億歐元。當(dāng)然，這種增長速度不可能每年都維持，因?yàn)楹芏嗍情L期合同。我們?cè)谶x擇合作伙伴時(shí)，不只是看資金，也看是否能提升品牌聯(lián)動(dòng)，比如比亞迪、紅牛、百威和可口可樂這些合作都是這個(gè)方向。本賽季屬于鞏固階段，我們把上賽季的一些浮動(dòng)收入轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)收入。在不考慮成績的情況下，新合同帶來的增長超過10%。

2019年國際米蘭曾從耐克手中收回周邊商品業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理，但在2025年6月又與Fanatics簽署了為期10年的全球協(xié)議，將這一業(yè)務(wù)重新外包，這是出于什么考慮？

像周邊商品這種業(yè)務(wù)，越來越依賴專業(yè)公司來處理庫存、生產(chǎn)以及市場(chǎng)波動(dòng)。不能單純追求完全掌控，通過和Fanatics這樣的合作，同樣可以實(shí)現(xiàn)有效管理。今年是合作第一年，從下賽季開始會(huì)全面展開，因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)和渠道搭建都需要時(shí)間。我們對(duì)今年的增長有信心。同時(shí)，我們和耐克的合作方式也在調(diào)整，比如推出了結(jié)合ACG品牌的生活方式系列，這是足球領(lǐng)域比較新的嘗試。

歐冠出局會(huì)影響商業(yè)層面的工作嗎？

如果商業(yè)運(yùn)作過度依賴短期成績，那就是錯(cuò)誤的。更重要的是你長期講述的故事。我們是一家在競(jìng)技層面持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的俱樂部，今年的結(jié)果只是比賽的一部分。從商業(yè)角度看，更重要的是我們基本可以確定下賽季繼續(xù)參加歐冠。而且，這次出局不會(huì)改變所有者的長期規(guī)劃，他們的方向非常清晰。

未來還有哪些重點(diǎn)規(guī)劃？

除了新球場(chǎng)，我們還計(jì)劃投入大約1億歐元升級(jí)訓(xùn)練基地。這不僅能提升俱樂部資產(chǎn)價(jià)值，也有助于拓展合作伙伴關(guān)系。接下來我們會(huì)繼續(xù)加大品牌投入，提升國際影響力，重點(diǎn)放在北美市場(chǎng)，同時(shí)鞏固在中東和遠(yuǎn)東的優(yōu)勢(shì)。所有者非常重視商業(yè)增長，也已經(jīng)批準(zhǔn)了一系列在品牌、數(shù)字和內(nèi)容方面的投資，這不是削減成本，而是持續(xù)加大投入。同時(shí)，我們也會(huì)和意甲聯(lián)盟合作，希望在海外推廣方面獲得更多支持，比如轉(zhuǎn)播分發(fā)和比賽時(shí)間安排。

長期來看，國際米蘭的目標(biāo)位置在哪里？

我們的目標(biāo)是緊跟歐洲前十，目前有六家英超俱樂部在我們前面。隨著未來幾年的持續(xù)投入，特別是新球場(chǎng)建成之后，我們希望能夠長期穩(wěn)定在歐洲收入前十的行列。